听说你在做To B,这些坑是不是很熟悉? 人人都是产品经理 高考全命题作文题目

来源:本站2019-06-0844 次

听说你在做To B,这些坑是不是很熟悉?  人人都是产品经理 高考全命题作文题目

一提到做ToB,很多小伙伴就不禁吐槽“ToB里面满满都是坑啊”,比如文中提到的这几点——需求混乱、改动频繁;研发周期长;产品定制化、项目化等。

要想克服以上困难,做出一款优秀的ToB产品,我们还有很长的路要走。

在上一篇文章小伙伴们说起做ToB的痛,每个人心中都是满满的苦水,那么让我们来总结一下这些坑。 一、需求混乱,改动频繁对于这种现象其实在甲乙双方中并不少见,究其原因有两方面:第一,甲方通常是较为传统的企业,虽然是用软件科技的方式进行工作,可还是存在外包的意味,并没有真正意义上的产品经理在中间收集需求,排期迭代;第二,面对甲方,乙方的话语权很小,基本客户说什么是什么;再加上ToB业务复杂,专业性强,导致产品经理的存在感很弱。 在上述流程中,大家都能明显看出来,如果客户直接让开发去改,会产生很多问题和隐患。

比如技术开发人员在改动时,如果不考虑到连带关系及潜在变动,往往会出现越改问题越多的情况。 另外,没有统一的迭代规划,想到哪改哪,导致原有的排期进展停滞不前,到最后验收的时候通常会变成一个烂摊子。 面对这种问题,很多小伙伴都有同感,有人说做ToB就是有无数的坑,这个还没填满就出新坑,导致大家很累很疲惫。 我们通常所说的ToB需要的ToC思维往往会存在一些问题,比如上篇文章讲到的敏捷开发、快速跌代等,其实更多时候适用于反馈及时的C端产品,而并非分期交付的B端产品。

二、绕不过的定制化与项目化项目产品化,产品市场化,这些理念看似很美好,可实际操作时往往会发现不通用,逐渐都变成了定制,而定制就会很重很累。

SaaS在美国有很多上市公司,但是在中国没有几个像样的公司,原因在于——国内各行业没有统一的业务标准,SaaS很难盈利,很少企业能够坚守不做定制化的原则。 如果做,就离产品化更远。

网上有个问题说“许多SaaS产品发展到最后慢慢走了老一代企业产品的路,项目化、定制化,产品被做得不堪重负,怎么看待/解决这个问题?”一位前阿里的资深员工给出的回答如下:“标准化产品与项目化、定制化之争,永远存在纷争,能不能做到坚守是关键。

贪图一时的销售数字,第一次没忍住,丢掉了底线;第二次,第N次……我觉得可能会一次次失守,因为诱惑太大了。 但如果能以较小投入带来较大回报,何乐不为?比如从产品架构出发,做好底层规划与设计。 iPhone无法提供全部所需应用,但通过AppStore形式让用户更有获得感,阿里云无法做全部的服务,却提供了云市场满足大家服务的需求。 所以,如何让产品保持基本架构不变,又保持灵活性?还有很多形式,API、插件形式也可以采纳。 如果架构上做不到,敢不敢把钱分一点出来,培养你的生态伙伴,大家一起服务客户。

”做定制化,则离产品化越远;不做,则失去了一笔订单。

在利益面前懂取舍,是决定企业发展方向的关键。 三、To大B与To小B同事说他一直在关注的两家公司,规模和创办时间都很相似,二者都是ToB,又都具有代表性——一个是针对头部大型企业的公司A,一个是针对中小企业的公司B,时至今日,B公司已经获得了C轮数亿元的战略投资。 此时的B公司正在依靠战略投资方广泛的关系网进一步拓展客户。 而专注于头部大型企业的A公司被客户搞得疲惫不堪,每多一个项目就要同比增加人员投入,利润虽然上去了,成本也是同比上升,所做的东西并没有完全形成自己的产品化,释放产能。 当然,事情还没有结局,我们还不能看出A与B之间的胜负。 但至少在现阶段,B公司过得相对顺畅一些。

为什么印象如此深刻呢?是因为我们在采购B公司产品的时候,被他们坚定的原则所震撼,一个很小的定制功能,对方终究是没能投入资源定制,我们购买时做了妥协。 而A公司前进路上遇到的阻碍会相对多一些,因为头部大公司数量有限,新兴创业公司很难被市场快速接受,经常性的一个现象是——在宣讲时,客户领导会被先进的理念所打动;而实际做决策时,依旧是选择了那些相对老牌的供应商。

这其中与品牌价值有关,也与B端在国内的历史特殊性有关。

比如决策者和使用者并非一人,于业务使用者来说,已经有一定的使用习惯和产品认可,新兴公司要超越,需要完美的客户案例以及实打实的价值产出。 这是一条任重而道远的路。

四、一直追求的产品化,并没那么容易记得之前曾看过远望资本程浩的分享,他说ToB为什么没有ToC增长那么快,很大的一个原因是所有的ToB类项目都有实施成本和实施周期,你产品化能力的好坏直接决定了实施成本,产品化能力强可以用更少的时间和资源投入去完成同样的任务。

所以产品化也是我们一直强调的ToB类业务必须有的非常重要的能力。

这种能力并非可以轻易获得,云知声CEO黄伟曾说:“我理解ToB有两种做法:一种是项目ToB,一个客户给我提需求,搞一个团队,充分理解用户需求,搞到6-9个月,搬到另一个客户那完全不成立。 还有一种是产品ToB。 我们认为这是两种不同的思维,对团队的要求完全不一样。

用产品ToB意味着需要用一个相对标准化的产品。

它的技术能力和技术方案,能适应大多数用户比较共性的需求。 这是比较难的,但一旦你做到了,你就可以快速在不同产品间复制。 如果你做不到,注定是项目公司。

”ToB的公司核心在于产品化能力,从项目ToB过渡到产品ToB,前路艰难,任重道远。

五、研发周期长,看不到方向很多人说,之前做ToC或者互联网类型ToB的时候,一般从运营思维去做产品,一直通过MVP的形式去快速落地与验证,节奏很快但落地及数据反馈也很快、也很充实。 而现在做传统行业2B类软件,一个项目会几年的研发时间,这对于习惯了互联网和快反馈的产品研发人员来说,往往会如履薄冰。 此外,上千万的预算所要交付的成品,业务方没有跑过成型的业务模式,在过程中每次对接总有不同的想法,这样会让产品非常煎熬。 我非常理解那种感受,我曾用一句话形容过“一边走在悬崖上,一边眺望远方”。 每个人都说前途光亮,可都不知道怎么走,每向前一步,都需要很大勇气和胆量。 六、结语如今C端互联网产品纷纷被大家叹息人口和流量红利减少,价值红利更加重要。

比如留存、转化率以及客单价,从人口红利、到时长红利、再到价值红利,对应的是从野蛮式、到场景式、再到数据式的转变。

在此情景下,很多人觉得ToB是一颗救命稻草,可是做了ToB才发现,步步是坑。 如今产业互联网和B端逐渐受到重视,但摆在B端面前的问题却一直存在,在供给侧改革的时代趋势下,ToB产品能否完美出坑在各行各业开花结果,让国内的ToB市场欣欣向荣,我们满怀希望和期待。

一起加油,共勉!#专栏作家#慕斯姑娘,微信号:musiguniang,公众号:产品那些年,人人都是产品经理专栏作家。

关注金融科技和大数据领域,擅长产品规划和落地。

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